10月23日，在北京举行的2026金蝶全球创见者大会上，金蝶发布“企业上下文＋ERP连接器”和灵基Manage，并展示灵基Build、灵基Work等产品能力。大会同时披露，灵基付费客户已达3706家。
围绕“让每个企业都成为AI原生组织”的大会主题，金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春提出企业AI转型的七个认知转变，将讨论延伸到流程重构、组织分工、商业模式以及管理者自身。
金蝶中国副总裁、产品研发中心总经理刘仲文则通过产品发布，展示了AI如何理解企业业务、参与管理决策，并推动后续执行。
从查询回款到制定预算，从跟进订单到落实管理决议，金蝶此次展示的应用覆盖了企业日常经营的多个环节。支撑这些工作的，是ERP中长期积累的数据、业务规则和权限体系。金蝶试图将这些积累转化为AI可以调用的能力，让人和AI在同一套业务系统中共同推进工作。
员工用AI省下的时间，不能再耗在旧流程里。
一、企业AI转型，首先是一场认知转型
“企业AI转型，首先是一场认知转型，其次是一场管理转型，最后才是一场技术转型。”徐少春在演讲中提出。
他关注的是企业应用AI之后的一个落差：个人效率提高了，组织效率却未必同步提高。员工写材料、查资料、做分析的速度变快，数据仍需跨部门索取，方案仍需多轮汇报，审批和拍板依然沿着原有层级推进。
针对流程，徐少春提出，要用AI“消灭旧流程”，推动端到端重构。针对组织，他主张围绕能力进行配置，由科层式组织走向目标、任务式组织。这两项变化相互关联。工作中的信息交接和重复汇总减少后，企业才有条件重新安排分工。
金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春
金蝶在大会上进一步将转型过程划分为个人提效、节点自动化、节点消失和组织重构四步，并将“节点消失”视为分水岭。例如，经营数据能够直接调用，人工收集和汇总的环节就可能减少；参与者能够共享目标、事实和约束，反复转述与核对的工作也有机会压缩。当然，取消一个节点，还需要妥善安排它原来承担的核验、协调和控制职责。
崔牛会此前发布的《生而AI：AI原生组织白皮书》，研究的是从创立之初便在AI条件下设计工作方式的企业。其中一个观察是，企业开始围绕任务组合人、Agent、数据和系统。金蝶此次面对的既有企业，已经形成岗位、部门和管理流程，需要一边维持业务运行，一边调整这些安排。这也使管理者的参与变得尤为重要。
徐少春提出，一把手要成为AI转型的“首席实践官”。管理者通过亲自使用AI，可以更具体地判断哪些工作适合交给AI，哪些环节仍需人工把关，以及推进过程中的障碍究竟来自技术、业务规则还是管理习惯。
这种强调实践的思路，也贯穿了他对产品创新和人才能力的判断。在产品创新上，他提出从“谋定而动”走向“谋动而定”，在行动中探索确定性。在人的能力上，他强调由提出问题、AI协同、实践验证、反思迭代和认知升级构成的“认知飞轮”，让使用AI的过程同时成为改进判断的过程。
他还谈到了商业模式和生态的变化。徐少春判断，商业模式将从使用量驱动走向价值创造驱动，收费方式也将从按人头、按用量进一步走向按价值；企业则需要通过开放共生形成生命力。这是他对发展方向的判断，如何落实到产品和服务中，还要回到客户的具体业务。
二、一个企业，一份上下文所有AI共用
金蝶此次发布的“企业上下文＋ERP连接器”，首先回应了一个基础问题：AI依据什么理解企业，又通过什么采取行动。
企业上下文负责整合ERP、知识库、产品手册、经验记忆及外部数据等信息，ERP连接器则支持AI调用系统中的业务能力。前者为分析和判断提供依据，后者将结果与后续操作衔接起来。
大会用回款查询解释了上下文的作用。同样问“下半年的回款怎么样”，CEO关心集团回款、现金安全和风险，国内销售总监关注团队表现及内部差异，销售员需要看到自己的客户回款和催收待办，海外销售总监还要考虑多币种与汇率风险。
灵基Manage、灵基企业上下文和ERP连接器发布
这些回答来自同一本账，却需要按照提问者的组织、身份、职责和权限呈现。AI还要知道企业采用什么统计口径、如何识别风险，以及哪些历史情况会影响当前判断。掌握这些信息，才有可能给出可用的回答。
因此，金蝶提出“一个企业，一份上下文，所有AI共用”，将业务对象、流程、规则、组织身份、指标口径、知识和记忆等信息，整理成AI可以调用的企业资产。共享的同时，不同使用者仍须遵守各自的数据权限。据大会介绍，相关能力已覆盖30余类数据源、3万余个业务对象、80万余个语义字段和17万余条业务规则。
为了管理这些信息，金蝶为每条上下文设置了来源、权限、时效、可信度、版本和负责人六类属性。AI给出一个数字，企业应当能够查明它来自哪里、谁可以查看、是否为最新版本，以及由谁负责维护。
对金蝶而言，这项发布也为ERP中的长期积累打开了新的使用空间。客户、物料和供应商主数据，订单、凭证和收款记录，审批流、信用策略、核算方案，以及企业自行增加的字段，都可以成为AI理解业务的依据。
例如，客户适用什么信用政策，某类订单需要经过哪些审批，通常已经体现在系统配置中。AI能够读取这些规则，就有机会减少业务人员反复说明的工作。但规则为什么形成、特殊安排是否仍然有效，未必都能从配置中得到答案，还需要企业补充背景并持续维护。
这也是企业上下文进入实际业务后的长期工作。历史数据和规则需要整理，失效配置需要更新，经验也需要有人记录。AI获得的信息越完整、口径越一致，人和智能体之间的协作才越有依据。
在执行端，金蝶宣布，面向金蝶全系ERP的首批1127个工具（Tools）全面上线，供灵基调用。企业上下文与这些工具结合后，AI便有了从理解业务到调用系统的路径。灵基Manage进一步展示了这条路径怎样进入管理工作。
三、让管理者做选择题，而不是问答题
新发布的灵基Manage面向管理者，包含“小灵”和“灵基Space”等能力。
按照大会介绍，小灵能够持续跟进审批、议题、项目进展和经营异常，在授权范围内完成审批与执行，相关记录可查、可追溯，授权也可以收回。管理者用自然语言交代任务后，小灵可以安排人或智能体推进。
灵基Space则围绕具体管理问题建立协作空间，让人和智能体使用同一份上下文，共同推进任务。大会展示的预算目标共识场景，说明了这种协作怎样展开。
预算编制通常需要业务单元上报、管理层反馈，再经过多轮调整。在金蝶的演示中，AI围绕同一份经营要求，与9个单元并行沟通，对比关键指标、经营路径、增长贡献和资源投入，为管理者准备可供选择的方案。
整个过程被划分为八个环节。AI承担构建上下文、理解业务、生成初案、并行沟通、动态推演、推荐方案和方案下达七项工作，人负责领导决策。管理者确认最终目标及资源保障后，AI再将目标下达到ERP。
金蝶将这一过程概括为从“几上几下”到“一上一下”。它试图压缩信息传递和方案准备中的往返，将经营目标与资源保障一并确认。演示给出了工作方法，具体能够缩短多少周期，还需要看客户实际使用的结果。
七个环节交给AI，也不意味着管理者只剩下最后一次点击确认。目标是否合理、资源能否支撑、方案依赖哪些假设，都需要判断。管理者还要明确，哪些条件发生变化时应当重新讨论方案。
崔牛会白皮书提出，Agent自治本质上是组织权力的外借。当AI开始调用业务系统、推进审批和任务，它获得了代表组织行动的一部分权限。授权范围、监督方式和结果责任，需要随之明确。
金蝶在此次大会上提出，每个“AI部门”都有人对结果负责，智能体按判断、执行和治理分层。结合授权可收回、执行可追溯等安排，可以看到它对管理责任的考虑。任务交给AI之后，仍需有人处理异常、纠正偏差，并确认最终结果。
Manage由此触及了组织运行中的具体安排。管理者如何获得经营信息，哪些任务可以持续自动跟进，哪些决定必须由人作出，都开始体现在产品设计中。AI进入管理流程，也要求企业把原有的授权和责任重新梳理清楚。
四、做出来，就是企业级
在管理场景之外，金蝶还展示了面向销售、计划、采购等岗位的灵基Work。客户风险检查、订单履约跟进、产能测算等任务，由相应智能体承担，并通过即时通信工具支持人机持续协作。
这些岗位的工作各有差异，业务规则也会调整。企业需要能够持续构建和维护智能体，灵基Build承担了这一环节。
按照大会展示，Build支持多个智能体依次完成需求、方案、开发、测试和部署，自动交接成果，由开发人员确认目标和关键节点。业务人员也可以用日常语言描述要求。例如，销售经理提出风控规则后，Build生成相应技能与角色设定，并引用企业上下文和ERP连接器。
构建完成后，还要经过上架审核，才能发布到Work供业务人员使用。Build继承ERP的权限体系，企业统一审核管控，使智能体从创建到使用有了相应的管理流程。
这些产品围绕既有业务系统逐步衔接起来。企业上下文为AI提供业务依据，ERP连接器支持系统操作，Build用于构建，Work进入岗位工作，Manage服务管理决策。金蝶试图通过这一整套安排，让AI持续参与企业经营。
在崔牛会看来，这也是此次发布对企业软件行业的启示。厂商长期积累的数据结构、业务规则和流程能力，开始有机会支持更多由AI承担的工作。产品需要进一步回答，AI能完成哪些任务，如何与人员协作，以及结果怎样被检查和验收。
金蝶也明确了现阶段的开放范围。ERP连接器向第三方AI平台开放数据查询的只读收费服务，业务写入操作目前仅灵基可用。第三方可以获得哪些数据、能够执行到哪一步，将影响生态伙伴如何参与企业的AI应用建设。
徐少春提出的按价值收费，同样要在具体任务中找到依据。一次风险检查、一段履约跟踪或一轮预算编制，节省了多少时间和成本，是否减少返工，结果能否被客户认可，都将影响付费判断。
灵基已有3706家付费客户。随着应用深入，这些客户将继续检验产品能承担多少实际工作，以及这些工作能否稳定完成。
从ERP走向AI原生组织，金蝶此次迈出的关键一步，是将多年积累的业务能力，与人和AI共同工作的方式接了起来。产品给出了路径，组织的变化则要发生在每天的预算、审批、销售和采购中。当AI能够稳定完成任务，管理者也清楚自己需要作出什么判断、承担什么责任，企业才有可能把个人的效率提升转化为组织的运行能力。